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迅雷总裁程浩我们创业途中错过的3个机会

发布时间:2020-06-28 11:42:44 阅读: 来源:压铸模厂家

[摘要]这3次机遇分别是浏览器、流媒体、手机运用商店,其中最惋惜的是运用商店。

迅雷总裁程浩

腾讯科技讯(乐天)9月1日消息,迅雷联合创始人、总裁程浩本日谈及迅雷创业进程中的感悟,称任何成功都是站在无数次失败的肩膀之上,迅雷在历史上错失了3次机遇。

迅雷这3次机遇分别是浏览器、流媒体、手机的运用商店,这三个机会中,程浩认为,迅雷最大的机会也是最惋惜机会是手机的运用商店,由于迅雷在手机上天生就应该是运用商店。

程浩说,迅雷一开始做运用商店的时候只是抱着试试看态度,等到看清楚,准备投入重兵重新启动这个项目,市场已是红海,机会窗口一旦失去就再也没有,迅雷试了半年最后放弃。

互联网领域,几年1波大势,都会有一些颠覆性的变化,所以危机感是常态。

程浩说,这对所有企业既是机遇也是挑战,要末上要末下,捉住了就是机遇,否则就被挑战。比如,腾讯如果没有捉住微信这个机会,现在连500亿美金的市值都不一定有。

所以危机感是常态,离死亡不超过XX天并不是一句很夸大的话,不光是对startup,对BAT都是一样。

以下是迅雷联合创始人、总裁程浩的原文:

应媒体朋友约请,让我聊一聊迅雷创业这些年的体会。坦率讲,感慨很多,一时反而不知从何说起,这10来年既体会到了创业早期的艰辛,也有获得成功的喜悦,有老兄弟离开的黯然,也有错失机会的遗憾。

到现在为止,迅雷终究在下载以外,走进了一个全新的领域这就是用同享经济的方法革新CDN市场。但是任何成功都是站在无数次失败的肩膀之上的,因此我愿意首先跟大家聊聊迅雷历史上错失的机遇。

我是2002年底从百度出来和杜克的同学邹胜龙一起创办了迅雷,第一年做的是分布式邮箱,后来转型到迅雷。从2003-2006年,我们还是非常聚焦,只有这一个产品线,到2007年的时候,从数据上看迅雷在客户端软件里用户范围已仅次于QQ了。以后迅雷在战略走向上做了很多尝试,今天回头来看,其中有些机会的错失比较惋惜。

第一个比较惋惜的机会是浏览器。迅雷做浏览器在业界还是比较早的,当时市场上已有一些第三方浏览器,例如Maxthon,但用户群还很小,360也只是开始做。

虽然浏览器能带来很多搜索收入这个商业模式在当时已比较明确,但迅雷要做浏览器,重要目的并不是赚钱,核心缘由是我们考虑到浏览器是下载的入口,入口如果被第三方把握住了,我们的核心业务会遭到很大压力。因此我们启动了浏览器项目。

很遗憾的是,最后产品没有发布,缘由是我们自己觉得做的还不够好,再加上和360的一些关系,最后就没有推行。

后来我们把浏览器的战略和商业利益看的更清楚的时候,也再次讨论过是不是要重启这个项目,但时机已过,再杀入红海已不是一个明智的做法了,这是我们错失的第一个比较大的机会。

第二个机会是流媒体。我记得很清楚,当年土豆刚发布的时候,我们已很明确感觉到视频消费从下载到流媒体的趋势。我们专门组织了一个战略会议,二十来个中高层拉去东莞封闭了两天,最后决定启动迅雷看看。迅雷看看的前两年是视频领域蛮横成长的阶段,每周的数据都有可喜变化。

但是当视频这个领域逐渐成熟的时候,视频业务的实质和核心竞争力变成了媒体、内容和销售,这和迅雷的技术基因有很大不同。

当一个业务的实质脱离了公司的核心竞争力,结果也就基本注定了,就像腾讯的基因是社交,如果做搜索,结果是可想而知的。

固然即便是脱离了我们的优势范围,我们其实还是有机会的。我曾屡次反思和推演,如果能够从头再来,我们更明智的做法应该是捕捉到这个趋势以后,对迅雷看看进行分拆,从全国找最优秀的CEO,独立融资并且管理层持股,再做一个startup。以迅雷的流量和技术做支持,这是完全有机会的。

企业的分拆是另外一个比较大的话题,关于企业应当做大还是做小,和怎样做小,我以后单独再讲。

第三个最大的机会也是最惋惜的机会就是手机的运用商店,由于迅雷在手机上天生就应该是运用商店。2010-2011年的时候,安卓刚兴起,虽然也有91、豌豆荚等安卓市场,但当时范围还都不大。

所以我们也做了自己的运用商店,但是坦率讲,我们当时对运用市场这个机遇没有看的太清晰,基本上就是抱着试一试的心态,既没有投入优势资源,也没有从全公司角度给予充分重视。所以当我们觉得体验还不够好,又碰到一些用户投诉的时候,再加上我们当时主营业务有一些压力,基本上就把这个项目搁浅了。

一年以后当我们看的更清楚的时候,我们也投入重兵重新启动这个项目,但当时已是红海了,360手机助手已很大了,百度和腾讯也都开始重点投入,机会窗口一旦失去就再也没有了,我们试了半年最后放弃。

这几年我会常常反思,为何这样一些重大机会,我们没有捉住?以下是我总结的几点感想,希望能对创业路上的朋友有些帮助。

1、深入思考,避免战略问题战术化。

以迅雷的浏览器和运用商店为例,我们不是没做,而是没有投入重兵做,没有坚持做,本源还是思考的少致使没看清楚。如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情,那末,项目启动的时候就会聚焦一切资源,项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。

要做到这点,就必须战略先行,由于战略上看不清楚,战术上是绝对不可能给你欣喜的,战略上是不是重视决定了你是不是会allin你的优势资源。微信能做起来,这对马化腾来说根本不是欣喜,由于这事对腾讯太重要了,几个团队同时都在做。

假设张小龙没做起来,那就是李小龙或王小龙,总之必须得有一个人给我做起来。所以没有深入的思考就不可能有allin的心态,商业里没有欣喜,也没有四两拨千斤,一切都基于逻辑,基于你的战略,和战略背后有多少投入。

2、企业最大的威逼不是竞争对手,而是趋势。

互联网领域,几年1波大势,都会有一些颠覆性的变化,所以危机感是常态。360在桌面安全领域,百度在搜索领域至今也是绝对的垄断者,但是无线这一波大势来了,这对所有企业既是机遇也是挑战,要末上要末下,捉住了就是机遇,否则就被挑战。

360作为工具类软件被以小米为代表的国内手机厂商的软硬一体所挑战;百度到了无线时期连接人和信息被信息、服务、支付端到端一体化的app所挑战。腾讯如果没有捉住微信这个机会,现在连500亿美金的市值都不一定有。

即便是目前抓住机遇的互联网企业,面临下一波大的机遇来,例如人工智能对全部商业链条的重塑,我们也很难预测到时候BAT会是什么模样,所以企业要基业长青就必须要捉住每个颠覆性的变化所带来的机遇。所以危机感是常态,离死亡不超过XX天并不是一句很夸大的话,不光是对startup,对BAT都是一样。

3、商业模式的创新和技术创新同等重要。

说回迅雷本身,迅雷擅长技术创新,我们发明了P2SP的内容传输算法,并第一个用于实际运用,同时迅雷还第一个将P2SP运用在流媒体点播领域,近一年我们又开始通过众筹的方式颠覆CDN,应该说迅雷是中国比较少有的技术创新的公司。但是光有技术创新是不够的,商业模式的创新同等重要。

微软也好,google也好,他们的伟大不只是他们有很NB的技术创新,更在于他们首创了一个崭新的商业模式。给用户带来巨大价值的同时,也为企业带来了巨大的商业利益。

因此如何提高商业的敏锐度,如何在商业模式上进行创新,对很多技术导向的公司来讲,学习能力变得非常关键。

任何企业在发展过程中都会抓到一些机会,也会错失一些机会,这都是很正常的,只有在反思中不断学习,在挫折中不断成长,才能让一家企业在基业长青的道路上走得更远。谨以此与迅雷的同事共勉。

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